Digitale Transformation in der Finanzabteilung

Interessanterweise warnt Deloitte gleichzeitig davor, dass trotz dieser Bemühungen der Erfolg nicht automatisch gesichert ist. Ulrich Parthier, Herausgeber von IT-Management, spricht mit Ralph Weiss, Geo VP DACH bei BlackLine, darüber, wie CIOs und CFOs die Chancen für eine erfolgreiche digitale Transformation verbessern können.

Herr Weiss, lassen Sie uns ganz am Anfang beginnen. Was sind Ihrer Meinung nach die Hauptziele der digitalen Transformation im Finanzwesen eines Unternehmens?

Ralph Weiss: Das Hauptziel jeglicher digitalen Transformation ist es, das transaktionale Geschäft zu bündeln und hochgradig zu automatisieren. Es gilt Kapazitäten freizusetzen, um das Thema Analysen und Forecasting noch mehr in den Fokus nehmen zu können. Die Transformation der Finanzorganisation ist besonders dringlich, da es in dieser Abteilung bis heute viel manuelle Arbeit gibt und die Regeln und Gesetze keine Toleranz für fehleranfälliges und langsames Arbeiten zulassen. Dank einer hochgradigen Automatisierung und verbesserten Effizienz können sich die Finanzfachleute auf wichtigere strategische Aufgaben konzentrieren, bessere Entscheidungsvorlagen liefern und neue Chancen ermöglichen – kombiniert mit gleichzeitiger Verbesserung der Governance.

Wer sollte an der Festlegung der Parameter für eine erfolgreiche Transformationsinitiative beteiligt sein und warum?

Ralph Weiss: Wir sehen, dass eine Transformation dann besonders gut funktioniert, wenn IT und Finanzbereich am gleichen Strang ziehen, um gemeinsam das Bestmögliche erreichen. Häufig ist der Anlass der Umstieg auf ein neues ERP-System. Es gibt den Lift und Shift-Ansatz und die Transformation im Zuge eines neuen ERPs. Ersteres wird in der Regel durch die IT getrieben.

Die Transformation benötigt jedoch den Impuls des CFO. CFOs und deren Mitarbeiter sind von zentraler Bedeutung, wenn es darum geht, Prozesse neu zu gestalten, neue Geschäftsfelder oder neuartige Business Modelle zu entwickeln. Dies gelingt allerdings nicht ohne die Unterstützung des Chief Information Officers (CIOs) und dessen Führungskreis, die die Transformation aus IT-Governance-und Architekturgesichtspunkten unter die Lupe nimmt.

Während Finanzleute genau wissen, wie sie ihre Prozesse neugestalten und verschlanken wollen, sind es die CIOs, die die technische Machbarkeit verstehen und genau wissen, wie die Daten in ein neues System transformiert werden müssen. Der CIO ist auch derjenige, der beurteilen kann, welche vorbereitenden und begleitenden Tätigkeiten und Budgets erforderlich sind, um die Transformation zu realisieren.

Diese Kombination bestätigen auch die Marktforscher von Gartner. Laut deren Beobachtungen hängen der Erfolg digitaler Investitionen in Abhängigkeit der angestrebter Geschäftsergebnisse in hohem Maße von einer starken Partnerschaft zwischen CFO und CIO ab. Da es sich um eine gemeinsame Verantwortung handelt, müssen CFOs und CIOs die gleiche Sprache sprechen. Dies schließt produktive Diskussionen darüber ein, wie Investitionen in digitale Technologien in echte digitale Fähigkeiten für das Unternehmen umgewandelt werden.

Wie legt man Messgrößen fest, an denen sich die Initiative orientieren soll?

Ralph Weiss: Der erste Schritt besteht darin, klar und übereinstimmend festzulegen, was das Unternehmen mit der Umgestaltung des Finanzbereichs in welcher Zeit, mit welchen Personalressourcen, Budget und vielleicht sogar externen Transformationsexperten erreichen will. Ob das Unternehmen die Genauigkeit seiner Finanzberichterstattung verbessern, die Effizienz seiner Finanzabschlussprozesse steigern oder in erster Linie die Kosten der Finanzprozesse senken möchte, sind Beispiele für entscheidende Fragen der Finanzex perten, die es zu klären gilt, bevor die Umgestaltung begonnen wird. Diese Messgrößen müssen mit denen der IT in Einklang gebracht werden. Denn nur so lässt sich ein Projekt, wie beispielsweise die Migration auf SAP S/4 HANA inklusive der Automatisierungslösung von BlackLine, planen und erfolgreich durchführen.

Um die Messgrößen aufzustellen sind Vergleiche mit anderen Unternehmen ähnlicher Größenordnung, die bereits einen Prozess zur Umgestaltung des Finanzwesens durchlaufen haben, ein gutes Vorgehen. Derartige Beobachtungen eignen sich als Benchmark für das eigene Projekt. Beispielsweise sind der Personalaufwand der manuellen Finanzprozesse, die Genauigkeit der Finanzberichterstattung und der -prognosen, der Zeitaufwand für den Monatsabschluss usw. klare Messgrößen. Zudem können interne oder externe Prüfer dem Unternehmen ein höheres Level an Compliance attestieren, die es zuvor nicht erreicht hätte – gerade bei Unternehmen, die am Aktienmarkt gelistet sind, ist diese ein enorm wichtiger Aspekt.

Das vollständige Interview lesen Sie auf it-daily.net

In dem Interview werden unter anderem folgende Fragen beantwortet:

Gibt es bewährte Verfahren, wenn beispielsweise Kurskorrekturen erforderlich sind?

Was sind die wichtigsten Best Practices?

Lässt sich die aktive Beteiligung des Finanz- und IT-Teams fördern?