„Agilität“ – ein willkommener Vorwand zur Organisationsentwicklung

Eine Organisationsentwicklung auf den Weg zu bringen ist fast immer eine gute, und oft genug eine unumgängliche Entscheidung. Immer häufiger wird „Agilität“ dazu als Argumentationshilfe genutzt. Da Agilität gerade ein unglaublich starkes Schlagwort ist, kann man auch sehr leicht auf der Entscheider -Ebene Unterstützer akquirieren. Für Projekte, die „Agilität“ im Titel tragen, erhält man überdurchschnittlich einfach ein Budget. Doch ist Agilität wirklich immer sinnvoll und hilfreich? Besonders dann, wenn das Unternehmen routinierte Prozesse benötigt, oder wenn die Produkte nicht einem schnellen Markt ausgesetzt sind, ist die Antwort ist ein klares Nein!!!
Trotzdem muss sich selbstverständlich jedes Unternehmen auf stetigen Wandel einstellen, egal welches Buzzword in den Medien gerade gepusht wird. Die Frage, die sich stellt, ist jedoch: Ist Agilität die geeignete Methode, um sich zu entwickeln, um den Wandel mitzugehen? Um das zu beantworten, muss man die Sache differenziert betrachten.

Agilität kann maximal ein Teil der Entwicklung sein. Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass viele Unternehmen, die sich agiler aufstellen wollen, sich darauf beschränken, die Tools und Methoden von Agilität zu schulen und dann erwarten, dass sie nun „agil“ sind. Es wird doch alles umgesetzt, was es benötigt: Sprintmeetings, Ziele überprüfen und den Weg zum Ziel festlegen. Doch nach ein paar Monaten merkt man, dass all die Tools und Maßnahmen nicht greifen und die Mitarbeiter immer skeptischer der agilen Arbeitsform gegenüber werden.

Woran liegt das? Dies liegt unter anderem daran, dass viele Unternehmen „Agilität“ schon für „Organisationsentwicklung“ halten, ohne jedoch eine Organisationsentwicklung durchzuführen.

Was die Unternehmen wirklich wollen und benötigen, um sich an veränderte Bedingungen anzupassen oder um Stillstand und Rückschritt zu verhindern, ist eine Organisationsentwicklung, die über Kosmetik mittels Agilität hinausgeht. Bei einer Organisationsentwicklung denken viele gleich in ganz großen Dimensionen. Eine OE kann aber auch nur in Teilbereichen oder in Units vollzogen werden. Auch wenn es dann Parameter gibt, die nicht beeinflussbar sind.
Muss man sich nun zwischen OE und Agilität entscheiden – als entweder, oder? Nein, es kann durchaus „sowohl als auch“ sein!

Was ist genau das Ziel was erreicht werden soll? Die klare Zieldefinition entscheidet darüber, welches die richtige Entscheidung ist. Gibt es einen „sense of urgency“?! Wenn es diesen gibt: Willkommen in der Organisationsentwicklung. Wenn wir nun von einer Organisationsentwicklung sprechen, dann empfiehlt es sich auch, diesen Prozess, mit allem was dazugehört, anzustoßen. Das Thema Agilität kann ein Teil dieser Organisationsentwicklung sein, sollte aber nicht als Mittelpunkt oder Treiber gesehen werden.

Was ist zu tun, wenn identifiziert wird, dass eine Organisationsentwicklung der richtige Weg ist?

Zuerst sollte der „sense of urgency“ – die Dringlichkeit der Veränderung – evaluiert werden. Warum wird die Veränderung, der Change benötigt? Was soll am Ende erreicht werden? Sich nur mit diesen zwei Fragen ausführlich zu beschäftigen, klärt schon vieles und gibt Hinweise, welcher Weg eingeschlagen werden sollte.

Wenn der Change, die Organisationsentwicklung gestartet wird, unterstützt die Change-Kurve nach Kübler-Ross die Organisation und hilft dabei, die Mitarbeiter voll einzubinden. In der Organisationsentwicklung haben wir es immer mit Veränderung zu tun. Eine Veränderung ist immer mit Ängsten verbunden. Wir Menschen fühlen uns oft sehr unwohl bei Veränderung. Wir verfallen schnell in Verhaltensmuster, die nicht konstruktiv sind und sogar einen Change verhindern können. Das bedeutet, zu Beginn eines Changes ist gute Kommunikation ein absolutes „must have“! Gute Kommunikation bedeutet jedoch nicht, dass es genügt, in Form von Information alle Mitarbeiter „von oben“ anzusprechen, sondern es muss ein ständiger Dialog zwischen Mitarbeitern, Führungskräften und Managementboard stattfinden. Optimal läuft es, wenn es „Change Angels“ und „Sponsoren“ gibt, die aus den verschiedenen Ebenen kommen und den Change unterstützen.

Das Ziel ist, im Dialog die Mitarbeiter auf dem Weg der Organisationsentwicklung mitzunehmen und sich mit den vorhandenen Ängsten und Befürchtungen auseinander zu setzen. Aus der Psychologie weiß man, dass Menschen, die sich bedroht fühlen und mit Ängsten kämpfen, mit Verteidigung reagieren. Da sind wir alle gleich: Wir verteidigen unser Hab und Gut! Das bedeutet im Unternehmen, ein ängstlicher Mitarbeiter misstraut Allem und Jedem. Man versucht, seine Position und seinen Status zu verteidigen. Selbst wenn man damit anderen oder dem Unternehmen schadet. Dieses psychologische Verhalten wird selten bewusst an den Tag gelegt, sondern folgt dem Drang zu „überleben“. Hier blenden Mitarbeiter und auch Führungskräfte aus, dass ein Change der Erhaltung und Entwicklung des Unternehmens dient. Aus diesem Grund ist erfolgsentscheidend, dass die Kommunikation zu Beginn eines Changes ein Dialog ist. Dieser Dialog kann in unterschiedlichen Vorgehensweisen stattfinden. Die Form hängt sowohl von der Anzahl der Mitarbeiter, der Betroffenen ab, als auch von der Zielsetzung.

In diesen Dialogen und der Kommunikation kann ein Thema die Agilität sein. Agilität und deren eigentliche Umsetzung kann damit auf ein festes Fundamt gestellt werden, welches von allen getragen wird, Mitarbeitern, Management und Geschäftsführern.

Wenn eine Organisationsentwicklung, ein Change, erfolgreich durchgeführt werden soll, entscheiden die ersten Schritte und die gelungene Kommunikation über Erfolg oder Misserfolg.